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林国芳谈床品行业发展现状及趋势
来源:家纺时代  编辑:张伟芬  2013年08月01日
  深圳是富安娜二十年来战斗的大本营,7月12日,中国家纺协会床品专委会执行主任林国芳与行业领导及企业家在深圳欢聚一堂,共襄盛举。中国家纺市场经过二十年来的风雨历练,今天已经取得了长足的发展。林国芳在此与大家进行了经验的交流与分享。免费领取《家纺天下》杂志
  纵观家纺市场

  1996年-2003年,中国家纺市场的起步期,各品牌基本都在此时奠定了自己的区域地位,是中国家纺行业井喷式发展阶段,各品牌企业开始跑马圈地,这几年是品牌的起步期。

  2003年到2011年中国家纺行业发展比较快,企业跟不上市场的变化,发展受到一些影响。虽然有些企业增长了一些,但是竞争越来越激烈,行业进入了稳定期,也面临很大的挑战。因为这个“冬天”来得比较久,近一两年有一些企业赚到钱,有些赚少钱,有些没赚钱,到明年可能有些企业要亏损,面临很大的挑战。我看不懂2014年的市场,2014年现在还看不到,我问行业的朋友们“你看得懂2014年的市场吗?”他们说也看不懂。

  我们现在的模仿、学习可能会演变为行业的同质化竞争,未来5-10年,更多的家纺品牌面临被洗牌、被兼并、被收购、被迫转型或关停。

  在中国家纺企业的不同发展阶段,竞争的焦点相继表现为价格战、广告战、促销战、渠道战和终端战。这种表面上看来“强势”的营销,实质仍然是弱势的。营销手段上的强势,掩盖不了企业体质的虚弱,比如资本规模、产品品质、技术研发和人才配备等问题。据我了解,很多服装企业,现在引进德国的设备和系统已经来不及了,因为企业已经太大了,再上这个系统难度非常大,企业在走下坡路的时候,人心不齐,要上这个系统的时候比上市更加难。我自己走过这条路我清楚,因为你要把整个公司的管理固化在这个系统上,现在你来做已经太迟了。

  现在大部分的企业处于“战时”的状态,攻城略地以后使企业进入疲劳期。我们有设计、面料的供应链、招商的供应链,今后还有电商营销方案、解决方案的供应链,这些都会造成同质化,其实每个企业的文化不一样,每个企业的人才匹配不一样,这个企业的人才不一定适合另外一个企业,只有自己培养出来的人才才能把市场做好。今天做零售业,如果没有生根下来的人才,精细化的管理,很多人才跑掉我们都不知道。

  现在的形式,是用各种数据和消费信息来服务我、了解我、引领我,用差异化和市场创新来引领人流、客流、物流。用营销体系、供应链体系、商品体系来解构会员信息、交易流水以及商品信息。在这样的市场竞争中,行业发展处于衰退期,我看到了我们这个行业里面装修不怎么样、产品不怎么样,我在想,市场是不是都饱和了,哪怕有创新的东西出来他会淘汰一些东西?如果行业领先者、挑战者通过创新具有竞争优势,不仅能打破竞争的僵局,而且能带领行业进入新的发展周期。

  企业的竞争根本是企业文化底蕴的竞争,是思想和理念的竞争。 企业要以创新来打造核心差异度。当今的消费者已不再满足于产品的物质属性,他们更注重不一样的体验。企业要用“以用户体验为核心”的、自上而下的产业研发--生产--销售模式来锻造自己的独有优势。

  整合企业文化

  根据这样的新模式,企业文化也需要整合。首先从企业愿景入手,要共创主要企业关系人的价值,成为满足客户、员工以及股东附加价值共创三赢的长期策略伙伴。

  其二、企业使命的转变。要建构量化管理整合经营体系,以市场为导向,满足客户附加值,提升竞争优势,以做大;以人本为出发点,满足员工附加价值,提高经营绩效,以做强;以财务为中心,满足股东附加值,增加股东投资效益,以做优。我跟员工讲,第一是你们,第二个是股东,没有你们也创造不了价值。股东给我们融资8个多亿,投资者如果投资其他也会有收益。我们上市公司作为负责任的企业,我们要回报股东,从做大、做强、做优,引导公司在策略面、营运面及财务面的资源分配与活动上,整合不同的组织变革、管理功能、管理过程及管理制度,聚焦在价值创造的最终目标上。

  其三、企业的核心价值的转变。1、量化:数字化、数量化、效益化、价值化;2、整合:短期正常运营管理绩效提升、长期价值创造规划;内在管理团队经营绩效提高、外在股东投资效益增加;3、产品服务:创新性、差异性、效益性、整合性;4、五化:本土化、内化、深化、简化、形塑量化整合之高收益企业文化。

  企业的经营分析利润规划在转变,由渠道数量的竞争改为渠道质量的竞争。李宁原来有一万个店,李宁的报表是很糟糕的,因为他追求的是数量不是质量。有很多的企业在经营中是虚化的,李宁和我的追求不一样,我追求的是利润、做强。我们也是做专卖店,自己做直营。看一个企业粗放到什么程度?2012年亏损20个亿。我们想一想,李宁的广告“一切皆有可能”,我在想“一切都有可能发展”,李宁的报表你们可以看一下,亏损得非常厉害。

  另外,我们的加盟商也好、我们的直营也好,同质化非常严重,这些问题都摆在我们的面前,我们的企业管理一定要有长期的规划。现在苏宁和国美,苏宁很早就走入了电商,他们的系统很强大,现在线上、线下的一体化,国美能做到吗?国美的系统还没做好。我们深圳有很多家服装企业都来参观我们的系统,明天大家可以参观一下我的系统,2007年我就投入了三千万,我那个时候一年才赚两、三千万。我自己从清清楚楚做到模模糊糊又做到清清楚楚。我创业的时候,没有财务系统,做到现在我们已经自己研发了一套系统。以前财务要调一个帐很麻烦,现在用我们的系统我可以马上知道我所有货的情况。

  今天我们回过头来想一想,以前认为加盟就有钱,我们现在的森马、邦威、奥康,这些公司业绩都在下滑,奥康外面的应收帐款也有14个亿。还有一个问题,大家要思考,我们再这样做下去,我们的结果会怎么样?一个企业没有新的产品,包括我们现在服装企业也是一样,如果没有新的产品你怎么样去销售呢?只有不断开发新产品,我们的企业才能有利润,同质化肯定只能拼价格,后面应该做些什么东西?这个是值得我们考虑的。

  我在想,比如说李宁,现在有什么东西比它更好、能冲出来?现在服装加盟企业有很多都在忙着卖库存,资本市场的压力很大,每天都有分析员来分析增长多少,要了解你的绩效,你总共多少个店,多少个平方,坪效是多少。有的时候被他逼着也会提升。怎么样从单店变成线上、线下一体化全网零售的转变?线上、线下服务协同规划策略不断提升立体的运营水平,这是非常大的挑战。现在特别创新的小企业打的是电商那一块,比如说服装,烟台就有一家在线上做十几个亿的,深圳欧莎也做了将近十个亿,一些传统的大企业在电商中还摸不到头脑。

  五年前我们错过了淘宝,三年前错过了天猫,现在我们错过了什么呢?企业家要经营的是未来,未来消费者的变化我们要怎么把握?现在的微信有4.2亿用户,这是很庞大的数字。微信的传播、微信的分享、微信的营销也逐渐发展起来,你早半年就会学到这个技能,过了半年又会错过了。刚做淘宝的时候他还送广告给我,现在一小块都要投标。

  今后我们传统怎么做、电商怎么做?大家不要觉得电商怎么好做,电商不是那么容易做,大家都在电商做的时候,我估计淘宝、天猫会变成全中国的大百货。大百货公司怎么办呢?大百货的销售大部分都是传统的、大众的,百货公司变成体验店,大百货可能试试衣服,而在网上查这个衣服就买回来了。百货公司今后可能很惨。这就是电商不断的变化,就是所谓的新渠道。

  企业现在要考虑立体的营销、立体的运营水平,构建立体的渠道。可能有的企业在想线上线下一体化,现在一体化的时间到了吗?一体化的趋势是肯定的,每个企业的同质化非常严重,利益的博弈就是加盟商,如果你全部是自己直营的话没关系,像优衣库一样。这个博弈是很痛苦的,现在中国的电商占传统的10%,每年的增长是很快的。我们这个行业面临最大的变化是客户的变化,你服务我、了解我、懂我,这个观念已经转变了,送货上门不满意可以再寄回去,我买十件不满意我再退回去几件,趋势已经发生了变化。线上线下一体化,消费者线下比较线上购买。

  大家也要琢磨一下,我们如果不考虑未来,最后死了都不知道。要关注行业的挑战、创新。有的时候讲创新,怎么创新出来?大家都想着创新,我认为这个行业创新不难,难在推动行业的进步和行业的创新。每一个领导都要做到两三件事情:一是领导够创新;二是选好人;三是考虑我们未来的战略。对于未来的战略,我们现在有两个蓝海,第一个是城市化;第二个是东南亚。我们不一定在这里挤,有的企业从欧美走。有的企业从越南开始做,有的企业可能去印尼,多向蓝海发展。更有能力的做到全世界,通过互联网和别人竞争。我们都可以去考虑、定位,因为我们中国是一个制造大国,是一个纺织大国,我们现在有很多的人才。

  关注非商业力量

  行业要领先,必须关注非商业力量,也就是文化、伦理、精神的追求,思想是对社会的一种责任。接下来我们的竞争不是单一的床上用品的竞争,要由床上用品的竞争转向家居体验店,家居体验店要做大,体验才能做出来。想提升产品的附加值、高层次的竞争就是要时尚化、国际化,立体传播时代的到来,我们利用互联网可以线上宣传线下购买,这是一条路。线上、线下一体化全部搞定,这是一个过程。

  企业如果没有做到国际化和时尚化就不能叫做品牌,服装企业也是这样。今天的竞争越来越激烈,差异化一定要出来。现在的时代是,渠道已经扁平化了,我们未来规划为线上、线下一体化打好基础,提升我们的营销能力。我们可以学习苏宁线上、线下一体化。苏宁准备了很久,他用了德国的系统,开发了自己的系统。

  不管你是否承认,社交网络正在改变世界,而移动技术正在加速社交网络的发展。未来零售业和渠道将发生结构的变化,购物体验,多消费者行为转变为现在零售业态结构,城市服务综合体、电子商务、未来营销将是下一个智能一体化商业体验环境。

  我认为,价值创造经营模式,也就是企业应着眼于精英团队,兼顾在产品与服务市场上的内在经营,与资本市场上的外在股东长期投资效益增加的经营模式,并引导公司的人力、财力资源、组织变革、管理功能、管理过程及管理制度均围绕在价值创造的主宰性目标上,让内在经营绩效提高,达到价值实现的最终目标。

  核心竞争优势

  经历近20年,富安娜已经形成了核心竞争优势:主要是我们的设计能力。我们不仅仅设计一些花,抽象的设计、中性的设计,这些我们都可以不断的变化。我讲的意思是,同样七个音符,有的人写出来很好唱、很好听,有的写出来没人听。开发也是一样的道理,像炒菜一样,配什么样的料炒出的菜就是什么样的味道。

  大部分城市都是我们自己直营,销售比例的40%是我们直营的,我们叫做直营加盟并重。为什么当时这样定呢?彩电行业的统计分析,原来是总代理、二级代理、三级代理,最后这些厂家没想到会跳出国美和苏宁,现在他们的利润比纸还要薄。今天所做出的决定过几年以后,你的企业就会看出来。我们走的路没有什么对错,我们跑马圈地,我加盟快、速度快,我的车开100公里的时候和180公里的时候不一样,我也可以慢一点,可以有不同的选择。

  渠道有两种模式,建立了股东、员工、事业共同体的长期发展。所以我们选择企业和社会投资者平衡、企业和员工平衡、个人和家庭的平衡,我们设置股票激励方案的时候抓住了这种平衡,这是今天大家能够开开心心做企业的基础。

  我们企业得到延续发展,保持稳定的增长,建立了一个利益共同体。企业想要做大,不是老板想要做大就能做大,是员工想做大才能做大。员工想要做大,那就做大了。本来蛋糕这么大,把蛋糕做大了以后切一块给员工吃,这种比例是一样的,你还得到了大块。建立利益共同体很有用,我们保持增长也要感谢我们的员工,在激烈的竞争中我们的员工花了很多的精力。

  今年我们的工作重点是在重视产品设计的同时,继续苦练、学习、提升、超越。企业竞争的根本是人员底蕴的竞争,是思想和理念的竞争。虽然经济大环境不好,市场竞争激烈,但公司今年上半年的销售额、盈利能力我相信会走在别人前面,我们公司在南通、常熟各建立了一个生产基地,包括龙华靠近华为的地方,我们一共有三个生产基地。生产基地要建在能听到市场炮声的地方,我们的管理干部也要经常听听市场的炮声。市场上打不死才能领军作战,才能领更多的士兵,才可以做领导,市场最能考验我们。

  时代在变化,富安娜也在变化,我们深知:互联网时代、大数据时代。靠速度、靠经营理念,线上、线下一体化已成为必须的发展趋势。智慧消费驱动新趋势,大数据时代的立体渠道协同开启智慧零售新体验,这是未来企业发展的特点。

  企业家心得

  要了解一个企业,必须从了解企业的目的开始,企业的目的必须存在于企业本身之外,事实上企业的目的必须在社会之中,因为企业是社会的一部分,企业的目的是创造顾客,管理的终极目标是为了改变他人的生活。我认为,领导比管理更重要,领导能力是企业家素质的核心,它决定组织的性格,进而决定企业的命运。领导不是一项工作,领导需要脚踏实地。有高管,有老板,不一定就代表有企业家。因为企业家是一种境界和修炼,而不是一个简单的称谓。

  没有思想的企业是没有文化的企业,没有思想的企业家是没有灵魂的企业家。企业和企业家们不仅要看到眼前利益,更要思索未来。家纺企业应该思考理性回归,要一步步找回理性的历程。我们走了这么多年,我们要思考回归,我们以前做错了什么?我自己在想,目前公司正在与26名离职股东打官司,这其中就有公司引进的第一批“空降兵”。当时是想快速做大公司才考虑引进“空降兵”,结果“空降”职业经理人拿了股票就走了,按当初他们自己签的承诺函追讨违约金时,反而不认账了,并且散布很多谣言。

  目前有不少网络媒体报道关于此次诉讼的情况是不属实的,比如一是公司缺钱才要找员工融资的问题,其实2007年是公司业绩增长最快的一年,净利润实现了70%的增长,5个亿的现金流,何谈缺钱?很多PE机构来找我,要以15元一股的价格卖给他们股权,我都没有卖,而甘愿以1.45元一股的价格给员工股权,这完全是为了留住员工、激励员工。二是说被诉讼的人都是公司的创业元老,实际上,这26人中拿股权较多的余松恩只在公司工作了两年,而其中最短时间的才工作了4个月,大部分人是在公司上市前就离职了,真正创业的元老是现在的经营团队,都工作了十几年了。三是说他们签署的承诺函无效,这个诉讼要按劳动合同来算不存在支付违约金的可能。现在深圳中院已经裁定该案系合同纠纷。国内著名的劳动法权威专家董保华教授也认为,该案中的股权收益是被告依股东身份而获得,不适用劳动法而只能适用民商事法律规范调整,如果违约应该支付违约金。

  所以我现在遗憾的是引进了这批空降的高管。我总结一下职业经理人还是要脚踏实地、兢兢业业做事才好,讲大话大家都会讲,关键看实践中能不能落地。

  家纺企业应该思考理性的回归,包括多品牌的运作,包括代理品牌,人才是否匹配,有什么差异性。有的时候我们走错一步,可能会被另外一个品牌吃掉。要一步一步的走理性的历程,拼实力的时代已经过去了,现在讲的是文化、系统、理念、未来。中国的发展,成本、能力投入的暴利时代已经过去了,现在再有20%的增长、30%的增长谁都不敢想了。我们原来大量浪费的资源和环境,使经济的发展偏离了轨道。没有经过经济危机洗礼的民族不是成熟民族,没有经过经济危机洗礼的企业不是成熟的企业,没有经过经济危机洗礼的公民不可能是成熟的公民,没有危机就是最大的危机,危机里面还有机遇,我们要通过洗礼以后再回归理性。

  我们今天的企业既要埋头苦干也要抬头看天,现在大机会在变小,小机会在变大,互联网在变大、传统渠道在变小。有一些小公司一定会走在前面,服装企业很多设计师跳出来,他们虽然是小企业,主要是给别人生产,在网上销售,但都有新的东西。

  电商有助于小企业的发展。我们在想,未来的平面媒体被谁取代?大家知道新浪微博,导致现在已经人人都是媒体了。一个传染病马上全国都知道,媒体已经扁平化了。今年赚钱也好、不赚钱也好,等待的是春天。拥有包容的心态企业才能更好的融入到社会,才能赢得尊重。通过持续的阳光投入和绩效管理,创新能力才能厚积薄发。</

  企业文化核心

  很多人都知道,我的一生有“四个追求”,而这“四个追求”也在实践中升华为富安娜企业文化的核心。

  一、追求美的事业

  我们强调要做“美”的事业,以创造美的艺术产品为己任,和很多人分享美丽的家带来的美丽生活,为上千万消费者引领独特的艺术家居生活方式。

  二、追求持续的财务增长

  企业经营目标之进化过程:生存成长;利润追求;价值创造。中国是一个人口大国、纺织大国、出口大国,未来城市化发展才是消费大国。我们相信未来我们家纺企业可以做大做强,虽然行业起步晚,但没有国外大牌比我们做的更好。

  三、追求良好的劳工关系

  持续的企业要让员工有收益,让员工有发展。我们做到四次分配:第一次分配解决的是企业与员工的利益关系,员工所创造的价值中拿出一部分用以薪酬和一年分配两次的奖金;第二次分配是拿出一部分用以支付税收,2012年纳税2.8亿元;第三次分配是分配股票、期权,建立事业共同体;第四次分配则是一种自愿行为--做公益事业:医院、学校、文化中心、博物馆、图书馆等等,包括员工的千套房安居计划,现已安排了200多套。

  四、追求必要的社会责任

  因为社会将财富资源托付给企业家,企业家要将这些资源转化为实在的成果。财富越多责任也就越大,员工流的汗水也越多。如果说企业的财务增长和管理能力考验的是企业家的精神,那么企业承担的社会责任就是考验企业家的良心。

  真正的富有是喜欢而不是财富

  林国芳认为,企业家是带着使命感完成创造美的事业,实现社会价值,只有想着去帮助别人,去为社会创造财富,为国家发展做贡献的时候,才是真正地成功!

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