在前面连续11期报道的企业战术升级系列故事中，三阳纺织不断优化企业内部管理，强化自身建设，以差异化的思维和与众不同的视角开展了一系列的管理升级行动。那么今天，将要给大家讲述三阳又一个怎样的故事呢？

    宏观巨变  

    2008年国际金融风暴对中国的纺织企业而言无疑是伤口上撒盐的致命打击。在这样的背景下，三阳纺织宣布2008年10月底完成公司营销管理模式改革和企业的系统调整。而这就是三阳纺织内部进行企业战术管理升级的又一项重大举措。

    以变应变

    市场营销一直是三阳最大的竞争优势。2008年10月之前的营销管理模式为三阳纺织的产品销售和品牌推广发挥了巨大的推动作用，但同时也逐渐暴露出了很多弊端，如职能交叉重复、管理跨度大、流程效率低等。更重要的是，管理模式的调整能够有力的改善员工的兴奋度，提高工作效率和积极性。特别是在全球金融危机形势下，营销管理模式改革能够顿化业务人员对不良形势的敏感度，提高营销系统的自信心，有利于企业在当前不利形势下更好地坚持下去。

    串连改并联

    2008年10月底，三阳纺织在变中求生存，进行了一场营销管理模式改革。（一）撤销原上海营销中心、青岛进出口公司两大机构；（二）平行设置广东、浙江、江苏、北方、上海、青岛等六大区域事业部；（三）整合资源，动态分解，使每个业务主体都承担相应的销售压力；（四）实行产销全面挂钩考核机制，深度量化业务指标；（五）六大事业部实行内外贸分区域混业经营；（六）贸管部集中管理所有销售业务，全面监督、管理和服务；（七）成立计划部，专职进行内外贸订单计划管理；（八）继续加强市场网络建设，分别在天津和上海增设办事处。

    进入纺织业调整转型期，全球金融危机爆发以来，三阳纺织就一直在内部灌输着一种信念—坚持、自信。公司总经理徐建民认为：“没有成功可言，坚持意味着一切”，“调整是为了增强自信，改革是为了更好的坚持”。就像《纺织服装》周刊一期中的“每周随笔”栏目中孟扬发表的文章《坚持也是发展》所言，活着需要坚持，坚持才能活着；坚持活着就是发展。如此恰恰与徐建民所提出的“坚持”不谋而合。

    此次三阳纺织系统调整能否帮助企业有效应对目前的恶劣形势，能否更加自信的坚持和发展，尚有待时间的检验，让我们拭目以待。

信息来源：三阳纺织